一、管理

概念：管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作。管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”

管理者的定义是让你的上司和下属获得绩效。管理须用问题做导向，勿用成就做导向。

管理的目标来源于对问题的发现，管理的关键在于问题发掘是否准确到位。

管理其实是结果检验和外部评价，不是由你自己来评价的。

管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。是发挥员工的价值，激发员工和团队的潜力。组织管理的核心价值中，就是让本不能胜任的人可以胜任。

第一、管理的理解

1、管理就是让下属明白什么是最重要的

2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；

3、管理首先是“管事”，而不是“管人”，我们必须先清晰地界定必须要做的事情和标准，再去关系人们的态度和表现。（这点也是我工作中经常犯的错误，经常在人的思想上面去纠缠，而不是先去面对事情、事实。）

4、评价管理水准高低的标准：透过管理，让组织里每一个人的个人目标和组织发展目标合二为一。

5、管理的关键：让一线员工得到资源并有权利运用这些资源。

第二、对绩效负责的管理观

1、管理只对绩效负责，需要正确对待功劳与苦劳、能力与态度、才干和品德。

2、基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。

3、管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。管理水平不能够超越经营水平，否则会亏损。

第三、管理解决的三个效率

1、分工：劳动生产效率最大化。

2、专业化水平和等级制度的结合：组织效率最大化。

3、个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力：个人效率最大化。

第四、管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标

有效管理者的三个特征：

1、时间管理：确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排；

2、系统思考：每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考；

3、培养人：对于人的培养是管理者最根本的职责所在。

第五、企业管理的内容：

1、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题,计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标.

2、流程管理：解决人与事是否匹配的问题.解决企业效率的问题，流程是关键。

3、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题

4、战略管理：解决企业核心能力的问题,核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；

5、文化管理：解决企业持续经营的问题

二、组织

概念：组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。组织是有共同目标的人群集合体。因此目标决定组织存在的意义。

对于企业组织而言，它的目标非常简单：持续的获利能力。

1、组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

2、对组织的理解：

第一，“公司不是一个家”。在正式组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。非正式组织是用情感、兴趣和爱好来联结人。组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。当目标无法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。但是到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力，千万不要搞反了。

第二，组织必须保证一件事由同一组人承担。组织需要明确的责任、权力和目标。同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。

第三，在组织中人与人公平而非平等，组织更强调服从而不是平等。每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”。

第四，分工是个人和组织联结的根本方法。组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。组织的分工主要是分配责任和权力。

3、组织内人与人之间是奉献关系

（1）我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求，工作中要主动积极。

（2）奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

（3）如何让组织关系变成奉献关系：

第一，工作评价来源于工作的相关者。

第二，“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。

第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。

三、组织结构

概念：组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

1、组织结构的核心是分责、分权。组织管理，无论从任何一个角度讲，它实际上围绕着责任展开。

2、组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。

3、组织结构设计的原则：

（1）第一个原则是指挥统一。它就是指一个人只能有一个直接上司。

（2）第二个原则是控制幅度。一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大

（3）第三个原则是分工。必须保证承担绩效的人权力最大，横向分工最重要的是专业化水平尽可能精简。

（4）第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。

4、组织结构需要配合企业发展的需要，策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候，组织结构就需要做出相应的调整，

四、领导

定义：领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导借助于影响力发挥作用而非职位。领导其实是一个管理职能而非领导者。

1、影响力由两部分构成：权利、个人魅力（外貌、类似性、好感回报、知识、能力）。

（1）权力：第一是法定权。第二是专家权。第三个是奖赏权。第四个是惩罚权。第五个是统治权。

（2）魅力：第一是外貌。第二是类似性。第三是好感回报。第四是知识。第五是能力。

好感回报：先付出，再获得回报、追随、领导力；你想别人对你如何，首先看你对别人如何。

真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。领导者最重要的就是给大家希望和可依靠，如果领导者能够做出努力，人们自然会追随。

2、领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。领导者真正的责任是确保组织的成长。管理者只是对绩效负责。而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行，在这种情况下绩效就能够获得。管理并不需要换位思考而是做好本职。

3、核心人才的管理方式：发挥领袖的影响力，沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容（收藏：凡事往好处想，往好处做，必会有好结果）；真正的个人关心；心智的激励。

4、领导技能：

第一是人际技能。包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。

第二是概念性技能。概念性技能是指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能。

第三是技术性技能。技术性技能是指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。

途径-目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。

5、对职业经理人的管理方式

第一，能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议；

第二，老板所提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准；

第三，物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩；

第四，老板要满足职业经理人切身利益的需求。

对职业经理人的另外一个管理方式就是例外管理。如果出现超越绩效目标的情况，就需要直接干预。

6、对于核心人才的管理

第一，发挥领袖的影响力。核心人才需要施加的是影响力而非管理，作为领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同。

第二，真正的个人关心。对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立、个体的认知来处理与核心人才的关系。

第三，对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。类似“枪打出头鸟”只会让人选择平庸，必须调整。

7、授权

（1） 培养人的最佳办法就是分配责任，授权给他，让他成长起来。

（2）授权的关键是目标设定不做授权。如果把目标的设定权也授予出去，就会导致目标无法实现，自然就失控。

（3）为保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。

8、利用环境 对领导者最重要的是能够利用环境。新官上任最重要的是融入环境、认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，只能利用。就算是你一定要改革，也必须获得原有环境中一部分人的认同，才能够取得效果。

9、向上管理：

（1）简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：“我或我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”

（2）向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的:

· 和谐的工作方式。各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。

相互期盼。在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力。

· 信息流动。组织管理中最困难的是保持信息有效流动，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。

· 诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。要求下属对上司不要隐瞒。要形成诚实与可靠的关系。

· 合理利用时间与资源。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助。

（3）向上管理：技巧和注意的问题

1.利用上司的资源和时间 你如果没有时间见到上司，你就没有机会得到双方的理解和认同。

2.保持正式的沟通。上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态，工作关系状态就是正式的沟通方式：会议、面谈、工作情况的探讨、报告以及文件交流。

3.发挥上司的长处。 你只需要记住上司的长处就好了，我们的长处是需要上司了解。

4.欣赏与信任 要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要。 能力可以帮助我们承担责任，但是能力之上还有一个更重要的因素，就是信任。

五、激励

1、概念：激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。

2、激励的两个核心：

第一，把工作看成是游戏，这个时候人们就会投入和愿意付出，因为这是他喜欢的东西。

第二，激励一定站在对方角度去做，不能从自己角度去做。

3、人为什么要工作的五大理由？

第一，赚钱。第二，消耗能量。第三，社会交往。第四，成就感。第五，社会地位。

4、保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；

所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。

5、使用激励因素，第一就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。

第二激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。

保健因素减少不满、激励因素增加满足感；如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。

6、不要满足需求而是引导需求。

完全去满足员工的需求，这是不可能的事情，应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。

第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。

第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。

7、公平本身就是最好的激励。公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。

8、金钱是最重要的激励措施。激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度，

9、成本最低而且最有效的四种激励措施 ：

1、鼓掌 鼓掌要超过九下，只有超过九下的掌声，听者才会感受到，同时被感动。

2.赞美 当上司能够给下属直接的赞美时，激励效果非常好。当众表扬是非常有效的奖励。

3.鲜花 鲜花在人的生活中有着非常多的象征意义，可见度也很高，

4.隆重的仪式 隆重的仪式是要用心赋予仪式一些价值。。

10、激励还需要个性化和制度化的配合，如果激励完全是制度化的，那么激励很容易变成保健因素，

11、面对这些有自主能力，又具有创造能力的员工。对于这些员工而言，授权及信任是最大的激励。

八、决策

1、集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。

2、决策的目的是为了执行。

（1）决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。

（2）做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。决策本身就是要解决问题。

3、重大决策必须是理性决策

步骤1：识别问题；识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。

步骤2：确定标准 就是确定什么因素与决策相关。

步骤3：分配权重 并非每一个标准都是同等重要的，恰当考虑它们的优先权

步骤4：拟订方案 列出能成功解决问题的可行方案；仅需列出即可。

步骤5：分析方案 特别要注意两点：第一，分析方案应该着重于建议，而不是人；第二，需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事。

步骤6：选择方案 选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响。

步骤7：执行方案 需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。

步骤8：评价方案 评价决策的效果有很多方法，最直接的方法就是控制过程，检验后果，改善推进。

4、集体决策的条件 做到集体决策有效，需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：

①相对少的人数并能够信任；

②互补的技能；

③共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。

5、个人负责 集体决策的实现需要个人负责来保证。

①责任的概念永远是个人的概念。责任的问题一直是管理的基本问题。

②个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。

③管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言。

6、个人决策的局限性：首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着。

7、群体决策不是最好的决策，群体决策最大的功效是控制风险而非得到最佳决策。影响群体决策的几个关键问题：

第一，参与群体决策的人数不要太多，5~8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。坚决剔除决策时候不发言，执行出问题说话的人。

第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应。

第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。

第六，不要在意流程而要在意责任。签字的人要认真地履行责任。

8、决策有效的评估标准：品质、成员的接受与支持程度。

九、计划

1、概念：计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。

计划就是5W1H——做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地（Where to do it）？谁去做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？

2、管理只有两种基本的模式，一种是绩效管理，一种是计划管理。

3、计划是管理中最基础的职能，计划管理是所有管理的基础。。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。计划管理可以解决企业健康成长的问题。

4、目标一定是不合理的。目标是对未来的预测，预测无法合理。因为目标是解决未来问题的，而不是现在的问题。计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点。设定目标的时候更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。

5、计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。特别注意两个问题，一个是不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题。因为目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。

6、一定要在意行动

人们犯的最大的错误是把计划等同于目标分解，把目标放在一边，花费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制，我确信目标是一定会达成的。

一个标准的计划应该包括以下几个方面：（1）目标／目的。（2）计划的有效期。（3）行动的方向。（4）控制的程序及方法。· 何事（活动）· 何时（开始和结束的时间）· 何人（负责什么）· 何地（实施活动）

7、高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。

8、制订计划的关键 计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现。管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题，经过反复讨论就会得到可行的行动安排，计划就可以有效地制订出来。

9、计划的有效性

（1）计划最核心的部分是预算。所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，

（2）除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。

保证计划的有效性，有三个最重要的因素：

第一，管理人员对计划的态度，非常重要。

第二，不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效，主要是外部环境改变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题。

第三，上司的支持不够充分。

10、目标管理就是 自上而下地分解目标，措施自下而上地层层保证。目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。目标使人努力，努力使人取得成绩，成绩使人自信自尊，自信自尊使人有更大的成绩。

11、目标管理的注意事项有：

第一，必须设定总目标，分目标要与总目标方向一致；

第二，每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核；

第三，承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求；

第四，为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。

12、保证计划得以实施的三项重要安排分别是政策、程序和规定。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源得以监控，最后是规定，它可以保证获得资源的条件是存在的。

十、控制

控制是保障达成绩效的核心职能。

1、如果企业没有控制职能，企业的规划无法变成企业的绩效，组织管理过程以及领导职能的发挥，也无法与绩效相关。

2、控制的过程，就是立标、监察、核对和修正的过程。控制的过程由四个步骤构成：

第一步，建立工作目标及考核标准（立标）；

第二步，测量实际绩效（监察）；

第三步，将实际绩效与目标及标准相比较（核对）；

第四步，采取必要的行动（修正）。

3、控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化。

控制首先需要表现为一系列的标准，只有这样才可以衡量和核对。

只有量化的标准才有被实施的可能，也才可以真正被检验和衡量。

控制的第三个要件就是全过程化，控制需要让最终的结果与预先设定的结果保持一致。

4、真正要取得成效，还需要有四个习惯的改变

1.思维习惯的改变 预算其实最重要的是你的思维习惯。预算设计目标不是用已完成的数据做起点，而是要以战略为起点，如果做不到这一点，控制管理就无法达成。

2.行为习惯的改变

行为第一个改变，就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去比较。

第二个有意思的行为习惯是：大家不习惯去找实际数据与目标和计划之间的关联。

第三个行为习惯是非常关键的，做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去。不产生价值的地方，不与目标与计划相关的地方，不应该给资源.

3.评价习惯的改变 养成用目标达成，计划达成来做评价的习惯，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看KPI和财务数字。

4.对话习惯的改变 控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，用共同的标准来对话

我认为一家企业能够真正做好的共同基础，就是预算与控制。

5、控制的负面反应

第一种情况是，设立了不可能实现的标准。很多企业领导人不理解设立不可能实现的目标，反而会让管理失控。

第二种情况是，在企业内部存在着不可预测的标准。一个不可预测的标准是无法对工作做出指引和评价的。

第三种情况是，对情境缺乏控制与影响。管理者本身已经无法对情境做出判断，也就失去了对情境的影响，从而无法做到控制。

第四种情况是，自相矛盾的标准。

6、防止负面反应的方法

（1）设立有效的标准。所谓有效的标准，是指标准是相关的、公平的、可以达到的（高标准，但不是高不可攀）、具体的。

（2）控制的程度要适合任务。

（3）在设立绩效标准时采用参与的方法。

（4）避免使用不完善的标准。

（5）不要过分地依赖控制报告。

（6）及时地提供绩效的回馈。

（7）使用例外管理。对细微的失误不要反应过度；着重于严重的错误和异常情况。

7、控制需要在全过程，从事前、到事中、再到事后，全过程控制。

十、员工的绩效由管理者决定

1、下属的成长和绩效是管理者设计出来的。让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。

2、向下负责：

（1）提供平台给下属

（2）对下属的工作结果负有责任

（3）对下属的成长负有责任

3、发展下属：

（1）提供工作团队清楚的方向感和努力的目标

（2）鼓舞下属追求更高的绩效

（3）支持下属的成长以及成功

（4）建立合作的关系

简单地说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处，不断自问：“我怎样做才能使下属成长并能够顺利工作？”

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