读书笔记系列(一):管理是什么?如何做到精细化的管理,让管理卓有成效

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作者:欧维在创业
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以下是《卓有成效的管理者》这本书的精华摘录,希望带给你收获!
1、卓有成效的管理者有哪些习惯?
下列5项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯。
(1)有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
(2)有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”
(3)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。
(4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们别无选择,只能要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,甚至不做,两种事都做,反倒会一事无成。
(5)最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。
卓有成效的管理有哪些现实意义?
(1)对功能社会重要性的信念。一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门,这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营,他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。德鲁克有两本书堪称他在功能社会研究领域的奠基之作。第一本书是《经济人的末日》(1939年),“审视了法西斯主义的精神和社会根源”。然后,在接下来出版的《工业人的未来》(1942年)一书中,德鲁克阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望。后来,因为对健康组织对功能社会的重要作用兴趣盎然,他的主要关注点转到了商业。
(2)对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术,即建立一种情境,使博雅艺术在其中得以践行。这种哲学的宗旨是:管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力,而且认为卓有成效的管理者是通过人来做成事情的,因为工作会给人带来社会地位和归属感。德鲁克提醒经理人,他们的职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。 对于如何看待客户,德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句话人人知晓,即客户决定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣,因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在”。
(3)对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果,因此他们要为那些成果负责。德鲁克同样认为,成果负责制要渗透到组织的每一个层面,务求淋漓尽致。 制衡的问题在德鲁克有关绩效的论述中也有所反映。他深谙若想提高人的生产力,就必须让工作给他们带来社会地位和意义。同样,德鲁克还论述了在延续性和变化二者间保持平衡的必要性,他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”是经理人无法回避的职责。经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题,预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战,要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。
(4)对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己,能设立较高的绩效标准,并且能控制、衡量并指导自己的绩效。但是首先,卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之,内在意愿在先,外在成效在后。
(5)基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。德鲁克崇尚终身学习,因为他相信经理人必须要与变化保持同步。但德鲁克曾经也有一句名言:“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面,告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话的意思正如我们理解的,我们必须关注“周一早上的不同”。 这些就是“德鲁克学说”的五个支柱。如果你放眼当今各个商业领域,就会发现这五个支柱恰好代表了五个关键方面,它们始终贯穿交织在许多公司使命宣言传达的讯息中。
人性是不完美的,因此人所创造的一切事物,包括人设计的社会也不可能完美。在德鲁克眼里,功能正常的社会至少要由三大类机构组成:政府、企业和非营利机构,它们各自发挥不同性质的作用,每一类、每一个机构中都要有能解决问题、令机构创造出独特绩效的权力中心和决策机制,这个权力中心和决策机制同时也要让机构里的每个人各得其所,既有所担当、做出贡献,又得到生计和身份、地位。
对于管理者,哪三门课最重要?
德鲁克被问道:在诸多事项中,有哪三门课最重要,是当今商学院应该教给明日之管理者的?
德鲁克答道:第一课,他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们,他们不知道自己的优势,不知道自己的归属何在,他们对自己毫不负责。
第二课也是最重要的,要向上看,而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上,但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问:“我应该为组织贡献什么?”
最后一课是必须修习基本的素养。是的,你想让会计做好会计的事,但你也想让她了解组织的其他功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了,而是与实践经验有关。管理工作在很大程度上是要言传身教的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样。管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来,“使某项工作产生效益”(to effect)和“完成某项工作”(to execute),可视为同义词。
管理者的效率体现在哪里?企业主管和医生的管理有什么不同?
我认识许多有效的管理者,他们脾气不同、能力也不同;他们所做的事不同,做事的方法也不同;他们的个性、知识和志趣,也各不相同。事实上,他们几乎在每一方面都各自不同,却有一项共同点:人人都具有做好该做的事情的能力。
身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。所谓效率,可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。
如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响,那么他就是一位管理者。每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。
诚然,一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成。让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境,看看他们的问题所在。一位自行开业的医生,基本上不会有有效性的问题。病人前来求诊,将一切事情都带了进来,使医生的医学知识能够得到有效发挥。
医生面对病人,通常可以专心诊断,不会有其他事情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的,他的一切努力,都在于减轻病人的痛苦。什么是重要的,什么又是不重要的,都视病人的痛苦而定。病人的主诉决定医生工作的优先顺序。其目的和目标也是既定的,那就是要恢复病人的健康,至少是减轻病人的痛苦。
因此,医生并不需要有什么组织能力,但他们在有效性上,并没有太大的问题。而一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题,都是由机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的。出于无奈,他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力,使他的工作难以取得成果和绩效。
(1)管理者的时间往往只属于别人,不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义,我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他,而事实上每一个人也正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样,告诉门外的护士小姐:“半小时内不要让人打扰我。”因为很可能正在这个时候,电话铃响了,来电话的,也许是公司最大的客户,也许是市政府的一位要员,也许是他的上司,他不能不接电话。于是,接下来的半小时就这样过去了。
(2)管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。在美国,管理者的这种抱怨非常普遍。公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业,按理说他应该将时间花在这一方面,但他仍免不了要兼管市场营销或者工厂事务。为什么会出现这种现象?有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。
因此他们虽然升上了高层职位,却未能改变一辈子养成的工作习惯。但是在人事晋升渠道大不相同的其他国家,也有同样的抱怨。比如在一些欧洲国家,升任高层管理的人士,大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国的同行一样,因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且,这种现象还不仅局限在高层中,组织内的每一位管理者,几乎都有同样的困扰。
如此看来,产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人的习惯偏好之外,一定还有其他原因。问题的症结,还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然决定改变周围的一切,否则他的面前将出现一连串要干的事,让他忙得无暇他顾。对医生来说,干好摆在面前的一连串事情是很正常的。
病人来了,医生问:“你什么地方不舒服?”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说:“我睡不好,失眠已经3周了。”病人的这句话,正是告诉了医生什么是“优先”。即使经过进一步检查,医生发现病人的失眠不过是一项次要症状,病人还另有更严重的病情,他也会让病人先有几晚安稳的睡眠。而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况,更不可能向他提示真正的问题所在。对医生来说,病人的主诉便是重心,因为那是病人认为的重心。
而一位管理者需要关注的,却是更复杂的世界:哪些事情是重要的,是管理者必须去做的,哪些事情只会分散他的注意力,这并不是一目了然的,也不能像病人叙述症状、为医生提供线索那样帮助管理者做出有效的决策。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右,根据事情先后顺序来决定做什么、研究什么、重点对待哪项工作,那他不久就只能穷于应付了。也许他具有了不起的才干,足以应付得了,但实际上他却是在浪费自己的知识和能力,把原本可能达成的成效撇开了。管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中,常常找不到他所需的标准。
(3)使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收,就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而,知识工作者彼此之间最难协调,其原因正是由于他们都是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长、各自的志趣。
有人热衷于税务会计,有人热衷于细菌学,也有人热衷于培训市政人员,而就在隔壁办公的另外一个人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣,或只注意医院的经营情况,要不就是只关注市政的法律问题。他们每个人都需要使用别人的成果。对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人有效利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。
(4)最后,管理者身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。每一位管理者,不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队,通常他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界,也是像戴上了一副变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物的变迁,只能通过资料和报告来了解外部世界,而这些内容都事先经过了组织的过滤。
换言之,他看到的外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,是已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。但组织本身就是一种抽象的存在。用数学术语来说,组织只是一个点——没有大小,也没有延伸。与其所处的现实环境比较,即使是规模最大的组织,也显得难以捉摸。具体地说,在组织的内部,根本不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。
举例来说,企业机构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。也就是说,做决定的人在企业之外,不在企业之内。同样的道理,医院的成果肯定表现在病人身上。但病人并不是医院组织中的一分子。对病人而言,只有当其患病时医院才“存在”。病人最大的愿望,却是尽快离开,回到他的非医院的世界里去。在组织内部所发生的,只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”,其实是客气的称呼而已,实质上应该是“人工中心”。
管理者如何跳出组织的局限?
一个组织要产生一项既定成果,其所需工作量越少,表示其成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁,那就是一项工业技术的失败。人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由,就是服务于外部环境。这种外部环境是真正的现实,而这个现实却不能从组织内部有效控制,充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。例如一场战争,成果是由敌我双方的行动和决策所决定的。
当然,一个企业可以付出种种努力,通过促销和广告来塑造顾客的喜好和价值。不过,除非是在一种极端缺乏的情况下(例如战时经济),否则顾客仍然握有最后的决定权和有效的否决权。但是,管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部,组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系、内部的种种问题和挑战以及种种错综的情况和意见,不停地由各个方向向他袭来。除非他能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高,他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困,而看不到外部的情况。对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。
趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变,必须要有所觉察,转变是无法计量、无法界定、无法分类的。虽然有时候分类也能产生预期数字,例如福特Edsel型车的例子,但这样获得的数字已经不能反映真实的购买行为了。我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长。这一点我们将在本书的第4章中详细讨论。
我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该寄望于人的能力突然提高。我终于明白了世上并无所谓的“有效的个性”。
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