读书笔记系列（六）：品类战略
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作者：欧维在创业
我是欧维，喜欢读书和思考的创业者，什么值得读的站长，在这里，我会持续分享我的创业思考与读书笔记；关注收藏shenmezhidedu.com，与我一起成长！
最近在读《品类战略》，摘抄了一些书中的精华段落，分享如下：
推出一个新品牌的前提是开创一个新的品类，也就是说，除非开创新品类，否则不应该推出新品牌，这一原则同样适用于推出第二品牌。
芬达是可口可乐公司推出的第二个软饮料品牌，它开创了橙味汽水品类。雷克萨斯是丰田公司推出的第二品牌，它开创了日系豪华车品类，在此之前，本田已经推出中高档汽车品牌讴歌，但讴歌处于中档和高档之间的泥泞地带，雷克萨斯成为第一款真正意义上的日系豪华车。iPod是苹果公司第二个成功的品牌，它开创了海量音乐播放器品类。
多品牌布局的形成是一个长期的过程，品牌应该逐一推出。除了有利于企业在一定时间集中兵力培育和推广一个品牌外，逐一推出品牌的重要原因是企业可以不断把握行业发展中出现的开创品类的机会，使企业获得持续的发展动力。
正确的做法恰恰相反，多品牌之间应该互相保持差异性和独立性，甚至确保相互竞争
如果同一家公司的品牌之间存在充分的竞争关系，将可以带来两个好处：一是促进品牌的创新和进化，使其更加具有竞争力；二是使企业获得最大的市场份额。
同一家企业旗下的品牌要真正做到充分的竞争并不容易，宝洁是世界上最先看到这一思想重要性并将其付诸实践的企业。早在20世纪20年代末期，随着同一品类中多品牌的出现，宝洁基于相互竞争关系的品牌管理系统开始萌芽。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，鼓励品牌之间互相竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌经理制也正式诞生。如果没有独立的管理架构和相互竞争的关系，企业很难长期健康地管理同一大品类中的众多品牌。
尽管“伞型品牌发展战略”一度广受中国乃至东亚企业的推崇，但越来越多的企业发现，只有“培育大树”，才能基业长青，大树型发展战略才是正道。
企业经由品类创新建立发展出一个主导性的品牌，它成为大树的主干，经过进一步的分化，新的品牌从原先的主干上生长出来，并逐渐长粗长壮，成为主要的分支。在这些分支上又进一步分化出新的品牌……这些品牌之间相互独立，甚至相互竞争。最终的结果是，成就了枝叶茂盛的品牌大树。在这个过程中，有些分支品牌或许会死亡，但企业永生，这才是基业长青的正道。
在品类的不同成长阶段，面对不同的竞争态势，企业需要不断地对品牌定位进行调整，但是目的始终如一：成为品类的代表，主导所在品类。
每个品牌，特别是快餐品牌，都需要一个焦点。聚焦品类、聚焦定位、聚焦内部的运营配称，通过聚焦可以带来两个“帮助”，即在内部帮助提升运营能力，在外部帮助将信息植入消费者的心智。
消费者在购买厨房电器时，通常首先确定吸油烟机的品牌，然后在这个品牌中配套购买其他品类产品。配套的顺序由顾客心智中对吸油烟机和其他品类的认知关联度决定：燃气灶认知关联度超过90%，消毒柜认知关联度不到20%；对于豆浆机等厨房小家电来说，则基本不会和吸油烟机成套购买。聚焦推广吸油烟机一年之后，2012年老板电器首先在吸油烟机品类上超越方太，成为销售量和销售额的双料第一；聚焦推广吸油烟机两年之后，2013年老板电器超越华帝，在燃气灶上的销售量和销售额均实现第一；聚焦推广吸油烟机三年之后，2014年老板电器在消毒柜上超越康宝成为这个品类的销量冠军。在集体比拼“厨电”的时代，各品类里都有各自领先的专家品牌，如灶具里的华帝和消毒柜里的康宝，但在老板电器聚焦“吸油烟机”、其他品牌继续推广“厨电”后，老板电器不仅迅速在吸油烟机品类上建立并巩固了领导地位，而且凭借在吸油烟机品类上建立起来的主导地位，成功地吸引到了其他品类里竞争品牌的消费者，从而实现了多品类的销量领先，在各品类中实现领先的顺序与最初消费者认知中呈现的品类相关度认知高低顺序完全一致。
品牌以开放的姿态吸纳竞争，迅速形成品类；在品类扩大的过程中确保品牌的主导地位，最大化借助品类推力，这是最好的竞争局面。
跟随者能够模仿一句口号、一款产品，却难以保证在定位方向上进行同样程度的持续投入
对于食品饮料的消费，心智的认知比口味更为重要。在国外，很多可乐品牌在消费者盲测中都胜过可口可乐，可一旦贴上标签，消费者还是会选择可口可乐。
企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力，高估新兴业务的发展前景。风物长宜放眼量，但是过多的将眼光放在未来而忽视了目前，不断地将精力和资源投入到所谓的新的增长点上去，忽略了深入挖掘现有业务的增长潜力，很多企业往往会因此陷入困境。
深入市场一线去寻找有效的战术，再将其作为一致性的战略方向，实施有利于该方向的变革，从而将有效的战术发展成为成功的战略，这种方法我们称之为“自下而上”的战略规划方式。
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