最近，坊间盛传Google正计划重返中国内地，对于其将以什么面貌重新出现也有颇多猜测。

从五年前退出中国内地，谷歌就离我们的视线越来越远了。但在不久前，Google宣布公司重组，创办新的控股公司Alphabet，Google变成了子公司，同时更换了16年来调整最大的的全新logo，这一惊人决定再次引起了大家的关注。

实际上，在中国隐退的谷歌一直相当有雄心，除了大家熟知的搜索，它在风险投资、实验室（Google X Lab）、视频网站（Youtube）、智能家具（Nest）、无人车（Driverless Car）等领域，都是标杆。你可能想不到，Facebook、亚马逊、微软和风头正劲的苹果都将其视为头号竞争对象。

作为一家伟大的互联网公司，谷歌是如何运营的？在瞬息万变的互联网时代，它又如何保证自己的持续创新力？

今天，书单君就和大家分享一本新书《重新定义公司——谷歌是如何运营的》。

这本书的作者，是Google的执行总裁埃里克•施密特、前产品高级副总裁乔纳森·罗森博格，他们俩在推动Google从一家技术型企业转型为互联网巨头上功劳颇多。但刚进Google的时候，信心满满的他们收到的却是拉里·佩奇的一句“这样做太蠢了！”一个新的物种

加入谷歌之前，施密特曾是贝尔实验室的“电脑极客”，乔纳森则曾在苹果公司和Excite@Home工作过，是一位创新狂热者。来到谷歌之后，他们才意识到，本来自信满满的那一套企业管理之道在这里毫无用武之地。

乔纳森给拉里·佩奇提交了一份产品计划，报告中他把多数企业习惯运用的“过关制”研发方式（设立明细阶段和步骤，并安排公司自上而下层层评估）展示得如教科书般精准，但拉里·佩奇劈头就问：

“你见过哪个团队的表现能超越既定目标？”

“呃，没有。”

“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”

“也没有。”

“如果是这样，计划还有什么意义？只是在拖我们的后腿罢了。一定要有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”

乔纳森这才意识到，拉里所说的工程师，并不是通常意义上的工程师：他们不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。他们有分析头脑。对数据运用自如，可以利用数据做出决策，但不会被数据牵着鼻子走。他们有竞争头脑。他们的杀手锏源自创新，但也离不开实干的积累。他们有用户头脑。没有人比他们更懂用户或消费者对产品的看法，他们是“超级用户”，对自己的兴趣近乎痴迷。他们是新颖原创构想的源泉。懂得在必要时跳出自己的视角，充当“变色龙”。他们充满好奇心。总是在提问，善于从各处发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。他们喜爱冒险。不惧怕失败，因为他们自信自己能从失败中挖掘出宝贵的财富。”

在德鲁克管理时代，靠头脑吃饭的人被称为“知识工作者”，但在谷歌看来，在互联网时代，这是一个新的物种，他们称之为“创意精英”（Smart Creative），谷歌认为，这个新的物种，就是互联网时代取得成功的关键所在。

既然是一个新物种，数量上当然是稀缺的。在谷歌看来，这些创意精英，通常都认真努力，乐于挑战现状、敢于从不同角度切入问题，如果公司能把先进的科技工具交给他们，并给予他们广阔的空间，他们就能以惊人的速度做出惊人的创举。

但是，正因为如此，他们也非常难以管理——对于大多数科层制、以管理为核心的公司来说，如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，就成为了决定公司存亡的关键问题，在这方面，谷歌形成了他们独树一帜的管理新理念：

❶70/20/10原则

2002年，拉里·佩奇想把人类有史以来出版的每一本书籍都放在网上供人搜索（当时世界上共有129 864 880个不同的书名）。他的理由是，如果能把每本出版过的书都放到网上，那么在万能翻译工具问世后，全球的所有知识就能为世界上每个人所用了。

按照一般做法，他可以把这个难题交给工程师，然后拨一大笔预算就可以。但他没有这么做，而是找了一部数码相机，在自己的办公室里一边翻书一边拍照。

使用这个简易模式，谷歌估算出将一本书数字化所需的时间，然后通过在计算确定这个大胆的项目可行。就这样，谷歌阅读（Google Books）应运而生。

这个项目，在整个公司的项目资源配置中只占了很细微的部分，这就是谷歌的“70/20/10原则”带来的成果。“2002年，我们仍然依据排名前100的项目清单来进行资源配置以及项目组合管理。但随着公司的成长，大家都开始担心这个简易系统是否适应我们的规模。

因此，一天下午，谢尔盖仔细研读了我们的前100名项目清单，并将单子上的项目分成了三组。

其中，大约70%的项目涉及搜索引擎以及广告搜索核心业务；大约20%有关一批初步成功的新兴产品；另外10%是关于一批全新的产品的，这部分产品虽然失败风险很高，但一旦成功，回报也会是惊人的。一场持久的讨论由此展开，最后的决定是：将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。”

这一原则，既可以确保核心业务大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可以享受一定的投资，与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持，以防不可避免地成为预算削减的牺牲品。

对全新产品的投入定为10%，还出于“创意喜欢限制”这个原因。谷歌认为，资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。没有什么比过度投资更能损害创意的发展，就像建筑大师弗兰克·劳埃德·赖特所说的：“人类建筑最为辉煌的时期，就是那些限制最多的时期。”

除了资源的支持，自由是创意精英们更关注的，在这方面，Google鼓励工程师们开开小差，并设定了制度。

❷20%时间制

在使用谷歌搜索工具时，当我们键入一个词，网站马上会出现一份下拉菜单，当中可能就有你本来准备输入的完整词条：

这项发明就来自谷歌的工程师凯文·吉布斯，当他提出这个模型时，马上吸引了几位工程师加入，于是Google Suggest这项搜索建议功能就诞生了，不仅节省了用户的时间，还能更快速更准确地帮助用户搜索到想找的信息。

而这个功能，就是几位工程师利用谷歌的“20%时间”工作方式实现的。

在谷歌，工程师们可以拿出20%的工作时间来研究自己喜欢的项目，我们熟知的下面的这些应用，都是员工们在20%的时间里做出来的。

需要注意的是，这一制度的重点在于自由，而不在于时间长短。无论你想把这20%的时间用在哪里，只要不妨碍正常工作，没有人能阻止你忙自己的事情。

其实，与其说是20%的时间，不如称120%的时间更合适，因为工程师们往往会把这个时间安排在夜晚和周末。

谷歌有太多富有激情的工程师，安卓系统的创始安迪·鲁宾就是机器人的狂热爱好者，谷歌第一位工程负责人韦恩·罗辛痴迷天文望远镜，本书的作者之一埃里克则迷恋飞机和飞机驾驶。

这些兴趣看似业余消遣，却往往能为谷歌带来直接的利益。安卓的一款发明Sky Map，是一款可以将手机变成星象图的天文观测软件，它就是工程师们用20%的时间研发出来的，而他们，都是业余的天文爱好者。

类似的法则，在其他高科技企业中，也得到了验证。乔布斯就曾告诉埃里克，他在管理NeXT公司的时候也采取过类似的做法。每过6个月左右，工程师团队便会暂停手中的工作，全身心为NeXT平台制作应用程序。这个做法不仅对企业生态的建设不可或缺，也让大家对平日的工作产生了新的洞见。

20%制度最宝贵的地方就不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。即便这些项目很少能够演变为新的发明，却总能产生更多精干的创意精英。

❸7的原则

有一种矛盾，几乎所有的企业都难逃其扰：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。

而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。

拉里·佩奇本人也对等级制度嗤之以鼻，于是，他们做了一次大胆的实验——取缔整个管理层，所有的谷歌工程师将不再向项目经理报告工作，而是向新聘请的工程副总裁韦恩·罗辛（Wayne Rosing）汇报，而罗辛将直接向佩奇汇报工作；同时，原来的项目经理也会被炒鱿鱼。改革的结果是，有一次，罗辛竟一下子收到了130份直接报告，根本没时间去过family day。

这次改革并没有真正实施。其实，创意精英们与正常人并没有太大的不同，他们也需要在正规的企业结构下工作。经过调整，谷歌既保留了原来的正规公司制度，也保留了扁平化管理，只是没有那么极端。他们将最终的解决方案叫作“7的法则”——每位管理者的桌上至少要放7份直接报告，通过减少管理层的监督并赋予员工更多自由。

事实上，一个企业是否具有创新基因，领头人非常关键。在谷歌，创新并不只是工程师们的职责，作为管理层，拉里·佩奇和谢尔盖也会利用20%的时间来实现自己的创新想法。

❹吸引“第一追随者”

几年前，企业家兼音乐家Derek Sivers在TED演讲时播放了一段视频，视频中，一个看似精神不正常的人在一场露天演唱会上独自起舞。这个人站在山边，赤着上身和双脚，旁若无人地舞着，舞得不亦乐乎。

刚开始，他身边五六米的地方无人敢靠近，但过了一会儿，一个大胆的人加入后，人们一个接一个地加入进来……闸门就这样打开了。几十个人蜂拥而上，原本的独舞变成了众人狂舞。

Derek把这称为“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才——或者说在山边独舞的疯子——创造条件。

但除此之外，这个环境还需要给那些参与创新项目的人——也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子——创造空间。如果你只将创新局限为某个团队的特权，那么你或许能为这个团队吸引到创新人才，却无法吸引足够的“第一追随者”。

很多企业会将一切与创新有关的责任都推给一位高管，甚至单独设立“首席创新官”，但谷歌认为这样是行不通的，这个职位的权力无法营造出原始的混沌（只有在原始的混沌中才能激发创新），他们的做法是，首席执行官必须兼任首席创新官。

❺把你的想法放大10倍

拉里·佩奇曾经为谷歌提出的发展愿景是“重组世界的信息，让它们变得更加有用，并让遍布全球各个角落的人们都能自由获取”，当时很多人觉得佩奇太狂妄可笑了。但今天，佩奇觉得，“当时的格局不够宏大”。

每年谷歌的产品评鉴会上，佩奇和埃里克最喜欢说的话就是“你想得不够大”，这句话后来被佩奇升级为“把想法放大10倍”。

毋庸置疑，往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。

Google X 团队的负责人阿斯特罗认为：如果你要造一款省1/10汽油的车，只需对现行设计做些改动；但如果你想造一款每加仑油可以跑500英里的汽车，那就得从头开始了。仅仅通过思考“我该如何从头开始？”这个问题，就可以刺激你萌生从未有过的想法。

从这个角度而言，佩奇看上去就像个赌徒，可商业上的创新也是公平的：赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。相对的，如果下了一连串较小的赌注，没有一个威胁到企业的安危，那就有可能以平庸告终。

这样的商界例子多不胜举，比如

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谷歌收购摩托罗拉后发现，这家公司拥有几十款不同的机型，每款都以市场调查划分的特定群体为目标，这样的划分背后有其道理，毕竟不同的手机用户希望拥有自己独特的机型。

但同时，这也会导致平庸。每款手机的专属产品研发人员虽然会努力造出伟大的产品，但他们也知道，只要产品还不错，就不会威胁到公司的生存。

相反，iPhone之所以能够获得如此之高的人气，正是因为这是苹果公司制造的唯一一款手机。

如果新一代iPhone的研发遇到什么问题，想不出解决方案，团队中的任何人都不会回家。苹果公司的产品线精之又精，这并非巧合，因为每一款产品都“输不起”。

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多说几句

工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命：

第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能。

第二次是生产力革命，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量。

第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。

而到了21世纪，我们正在面临的时代大变已经产生了第四次革命，即“创意革命”。

按照目前科技的发展，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至比较复杂的分析任务，都会被机器智能取代。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。

所以，相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的，他们就是 “创意精英”。

在这个快速变化的时代，“公司”这个词，是时候重新定义了。谷歌对管理变迁的实践不仅对科技行业是必然，对所有其他行业来说，也只是时间早晚而已。

在书的最后，作者感叹时局，畅想未来的颠覆和被颠覆，或许会给我们更多启示和开始改变的动力：

我们不免受到这些改变力量的影响。我们虽然学到很多东西，也被迫重新学习更多东西，但我们不知道的东西更多。我们虽然努力要全盘掌握科技现况，并了解科技变化如何影响我们的产业，但在这方面，我们就是比不上新世代的智慧创作者。

我们很确定，在日常工作中每遇见一个这样的明星，就有另外数十个、甚至数百个这样的杰出人才正在全力打算颠覆我们。

也许他们全都会失败，也许不会。也许在某个车库、宿舍、实验室或会议室，有个大胆无谓的企业领导人已经集合一小群专注的智慧创作者，他也许买了这本书，正在使用我们的理念和方法来帮助他建立一家终将使Google变成无足轻重的公司。

可笑吗？不，没有一个企业永远是赢家，这是不可避免的事。 

这样的展望可能让一些人不寒而栗，但我们却觉得热血沸腾。